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任正非说，做事业就像舞龙，龙头抬起来，就是方向，但更重要的是龙身要舞动起来，整个龙才能活起来。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。战略的正确，很多时候是抓住了机会，硬打下来的。
作者：新钱
来源：新钱星球（ID：xinqianxingqiu）
2018年12月，华为任正非的女儿、华为CFO孟晚舟在温哥华国际机场被捕。从此开始，华为，作为中国最有实力的高科技公司，成了中美贸易争端中美方集全国之力集中攻击的靶子。
2019年5月，华为被美国商务部列入所谓的实体清单，要求美国公司获得政府许可后才能够向华为出售产品和服务。这对华为手机的海外业务造成了较大影响，谷歌宣布停止为华为手机提供相应的应用服务。在之前一直攀升的欧洲市场，华为手机二季度销量大幅下滑。
随后，华为较大规模的收缩海外业务，召回海外工作人员。将全年营收预期减少了300亿美元。
8月，华为创始人任正非在总裁电邮里宣布，华为进入战争状态。号召员工要有“拿根绳子‘绑在坦克上’拖着上战场”的决心。
华为正在经历近年来最大的危机。
但近日，任正非接受采访时表示，外界今天看到的华为的困难，远远不是华为最难的时刻。
任正非所指的华为最困难的时刻，曾经到了“崩溃边缘”，任正非坦诚压力是今天的十倍，他就在那个时期染上抑郁症，想过卖掉公司，甚至想到了轻生。
最困难的时候，任正非是面临什么样的困境呢？市场环境不好，公司战略出现失误，国外扩张遇阻，心腹高管离职最终与他兵戎相见，技术泄密加上国际官司。
当时包括任正非在内的管理层，都处在焦灼状态。
在任正非少有的面对媒体的时刻，他不再是那个睿智、坚决的形象，看上去迷茫、游离，甚至有些软弱。他说“关于华为的未来，我们也是稀里糊涂，说不清重点是什么”。
但华为挺过来了，成为中国最优秀的企业。
最粗粝的环境淬炼出最伟大的企业家。
战略误判
通信行业3G标准，当时有3条技术路线，对于通信厂商而言，选择哪条技术路线，基本上可以决定生死。当时，国际主流标准是WCDMA。在中国国内，由于政策原因，技术标准选择更复杂和难判断一些。
从1998年开始，任正非认定华为要选择最主流标准，从那时起，华为在WCDMA的人才投入是5000人，每年研发投入近10亿。对比当时其他企业，华为算得上孤注一掷。华为希望一旦发放3G拍照，能够迅速扩大领先优势。
在2000年时，一种落后的通信技术突然被从日本引入到国内，这就是当时风靡一时的小灵通。
小灵通虽然技术落后，但是话费便宜，也填补了中国电信等运营商擦边做移动业务的需求，一时在国内蓬勃发展起来。
对于小灵通，任正非的态度非常坚决：华为是一家“为未来投资”的企业，宁可赔死，也不去做过时的技术。
但当时的国内市场上，小灵通是通信厂商唯一的机会。当时中国电信市场陷入停滞状态。根据信息产业部统计，2000中国电信行业投资为2135亿元，到2002年的投资整体下降了5%。
由于错失小灵通的机会，华为遭遇了重创。华为从1995年到2000年，一直在狂飙突进。营业额从14亿飙升到220亿元。到2002年时，华为迎来了公司历史上首次下滑，营业额只有221亿元，净利润下滑到8亿，与上年相比下滑近60%。
而一直紧咬着厮杀的对手们都迅速追了上来。1999年时，中兴的营业额只有华为的五分之一，到了2002年，已经占到二分之一，而行业新兵UT斯达康，在这一年的净利润和华为持平。
这两家对手，靠着小灵通有多风光，就衬托的华为有多落寞。任正非的压力就会增加几分。
增速下滑对公司的现金流形成了巨大压力，国内3G牌照迟迟不能发放，还要对研发投入巨大，按照公司基本法，每年要将营收的10%用于研发，也就是每年十几亿。没有运营现金流的反哺，公司最终会走向崩溃。
华为内部，不断有报告提交到任正非的案头，建议华为立刻开展小灵通业务。每看到一次报告，任正非就经历一次折磨，放弃小灵通，选择最先进的标准投入研发，这是他一个人的决定，如果因为这个错误判断，华为有可能滑落到生死边缘。
那时候，任正非每天都在担心给员工开不出工资，常常在深夜里猛然惊醒。他长期处在焦虑中，并最终陷入抑郁。
“华为管理层没有想到小灵通的市场有那么大，落后技术的持续时间能有那么长。公司在战术上出现失误。”后来复盘时，华为内部这样总结。2003年，下半年，华为正式进入小灵通市场。但基本错失了最好机遇。
国内市场旷日持久的低迷，把华为逼到国际化的悬崖边上。
国际化挫败
同样是在2002年，华为大举进攻美国市场，成立华为美国公司，直面最大的竞争对手、美国本土公司思科。
在美国当地电信设备展上，展出与思科性能相仿，但价格低20%到50%的产品，华为还在美国媒体上刊登广告，挑衅思科“它们唯一不同的就是价格”。
这彻底惹怒了思科。
思科其实从2001年就开始注意到华为，并且以“华为与国家安全”为标题，劝说客户远离华为。在2002年底，思科正式以“侵犯知识产权”的名义，对华为提起诉讼，同时，在全球大量投放具有针对性的广告。
2000年初期，对于一家来自中国的非上市的科技公司，国外媒体带有天然偏见。美国舆论一直认定华为窃取思科的知识产权，主流财经媒体连篇累牍对此进行报道，并且引申到华为的背景，这家非上市公司，被认为和中国政府以及军方有着千丝万缕的联系。
这种天然偏见，对于刚刚走向国际市场的华为，是个沉重打击。应诉带有极高的困难。
这场官司持续了2年，思科与华为达成最终和解。华为并未侵犯思科的知识产权。
华为美国市场刚刚有起色，就被压下了气焰。所以，华为的国际化，是在亚非拉的艰苦地区、在枪林弹雨中开始的。
华为早期国际化的员工都带着使命感，用生命在工作，这一切，任正非都看在眼里。2002年埃及空难，一名华为员工得以生还，任正非去当地考察时特意带这个员工去买了一套西服。那个时候，每次国外航班出事，华为都要第一时间排查员工名单。
华为与思科的官司，华为赢得艰难。但这场胜利，却因祸得福地为华为打开了发达市场的局面。华为因为官司，迅速的扩大了知名度。以物美价廉的产品迅速打开了欧洲市场。到了2004年时，华为的海外收入占比已经达到40%。这是华为能够挺过难关的最关键一步。
内部忧患
在海外，华为被思科围堵，被媒体指责为“抄袭者”，在国内，华为面临的同样是知识产权问题，不过身份转变，要防止“被抄袭”。
华为高管曾经形容，当时这种两难处境下的岌岌可危。“上面有盖子，下面是漏斗”。
所谓下面有漏斗。很大程度和时任华为副总裁的李一男离职创立港湾有很大关系。
而李一男的离职，一定程度上反映出当时华为内部人事管理的混乱。
2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为要从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。
这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。当时公司中高层干部中流传着一副对联：“下岗下岗再下岗，裁员裁员再裁员”，横批为“精官简政”。
另一方面，华为又在快速扩张。2000年到2001年，华为业务增速只增加了不到20%。但2001年，华为招聘员工近万人，员工总数急剧膨胀一倍，达到22000人。
2000年的下半年，华为出台了《内部创业的管理规定》，鼓励员工离职创业。这本意是希望给被精简的员工员工一条出路，在外部作为华为的代理商，壮大华为的力量。
李一男就是在这时候离开的，并引发了之后一系列风波。
李一男在华为一度是个神话一般的存在：半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师。他27岁的时候成为华为最年轻的副总裁，内定接班人。
李一男北上成立了港湾公司，作为华为代理商，因为其卓越能力，港湾很快就吸引了大批风险投资的注资。港湾很快就研发出和华为同样的产品，销售收入迅速突破10亿美元，并且很快启动了上市计划。
华为人员规模迅速扩大，管理混乱，级别众多，但业务增速放缓，许多员工无法获得机会，最终很多研发人员选择投奔李一男，或者选择效仿李一男，自主创业。这些离开的人中，大批精英都是华为的技术骨干以及高层。他们大多选择华为相关领域，使用华为技术，模拟华为公司的管理和运作。社会上就像雨后春笋一样冒出一堆“小华为”。对华为的正常业务造成极大干扰。
局面已经接近失控。2002年10月，华为公司陷入一系列诉讼。最著名的是在上海，状告有前华为员工创建的沪科公司，技术侵权，成为当时著名的“沪科案”。华为的胜诉，才最终将华为内部这一风气平息下去。
对于已经做大的港湾，华为内部成立了“打港办”，对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人，双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。
在华为不遗余力的打压下，港湾最终上市失败，资金链断裂。残兵败将被任正非收入囊中。
这场仗打的任正非心力交瘁。他对李一男在内的原港湾员工说，“你们走的时候，华为内外交困，到了崩溃的边缘。那时好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为，反而是不正常的。”任正非后来再谈起这段往事时说，“包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号，成群结队地在风险投资的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，风起云涌，使华为摇摇欲坠。”
随着港湾回归，华为在这一阶段的动荡终于告一段落。数度陷入焦虑、抑郁的任正非，在医生的帮助下，也渐渐走出阴霾，再走到公众面前时，又成了外界熟悉的那个成竹在胸、睿智机敏的那个任正非。
这次事件给了任正非和华为管理层很大的教训。后来任正非对这个阶段的困难进行了深刻反思，对于公司的业务发展逻辑提出两点要求：方向大致正确即可；组织时刻充满活力。
“方向大致正确”，是指绝对正确的方向不存在，大致正确就可以了。就像人类社会进化，也有很多旁支，哪个族群更有内在活力，更能适应环境，才最终占领了智慧生命的最高点，封锁其他物种的进化。
对于公司来说，“战略很重要，但是如何看待战略本身，以及如何在不断调整中推动战略执行最重要”。
第二，组织要充满活力。华为之所以最后能走出困境，比同样煎熬的其他巨头摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不贪婪更能熬之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激情。
任正非说，做事业就像舞龙，龙头抬起来，就是方向，但更重要的是龙身要舞动起来，整个龙才能活起来。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。战略的正确，很多时候是抓住了机会，硬打下来的。
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