华为，作为全世界非上市公司中估值最高的巨头。
年总收入超过7000亿，相当于平均每天收入20亿左右，员工平均年薪近60万，也就是平均月薪在5万左右……
赚了这么多，华为是如何通过绩效驱动员工创造如此巨大的价值？也成了最受关注的问题。

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但是熟悉华为人都知道，华为在创立之初，简直就是个“三无青年”——无背景、无资源、无资本。
在现实的逼迫下，唯一的出路就是“大家一起做老板，共同打天下”！为此，任正非亲自操刀设计了“华为员工持股制度”。
据悉，华为86%的员工拥有公司98%的股票，由此形成了一个全员的利益共同体，这也正式华为实施PBC的绩效管理模式的重要目的。

所谓PBC绩效管理模式，即使员工能够清晰地认识到自己的工作目标，指导各项工作开展，实现自我管理，也是主管对员工工作绩效进行评价的重要依据。
华为的绩效考核指标分为两类，一种是KPI指标，一种是GS指标（工作目标设定）。
两个考核指标相辅相成，KPI考核定量定性，而GS指标通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。

也正是通过这两种不同的考核维度，华为和员工形成了一种共同体关系！
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员工为这两种考核指标奋斗，华为也用实际行动告诉你，只要你能努力付出，钞票滚滚来！
在华为，利益共享的基本逻辑也可以总结以下公式：分钱=分权+分利+分名
在分利方面，企业经常犯的一个错误就是：部门绩效越差，就不给员工涨工资，不涨工资核心员工就走，有能力的员工一走绩效就更差，如此形成一个恶性循环。
而华为的做法则相反，由工资倒推任务。即：强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。

很多HR都知道，华为的绩效是残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆奔驰车的差距。
在华为绝对没有“大锅饭”，绩效档次拉得很开。华为公司就是要识别出最优秀的人，给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

残酷的绩效考核还有一个好处，就是可以运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。
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华为的绩效管理，可谓有其独特的心得。
但是落实到我们自己的企业上，绩效管理却通常不太成功，具体的原因看可以归结为一下几个：
管理者的观念没转变，对绩效管理认识不清；
本末倒置，只重视考核结果，绩效管理沦为简单定指标，罚罚钱；
绩效导向未形成企业意识，没有融入企业文化；
技术上过于考究，造成绩效管理系统过于复杂；
……
绩效管理是管理者HR通过分工与合作共同完成，双方都要在绩效管理中找到自己定位和责任。
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